海爾集團公司（簡稱海爾集團或海爾）創業四十年來，一方面銳意革新，踏準時代節拍，積極求變、識變、應變，爭做時代潮流的沖浪者；另一方面恒守初心，聚焦實業，堅定不移地走出一條自主創牌、創建世界名牌的全球化道路，持續做強做優做大，從一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制小廠發展成為引領全球的物聯網生態型企業。

革新：改革開放成就了海爾

“改革開放成就了海爾，沒有改革開放就沒有今天的海爾”。海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏在一次以“創新是改革開放的生命”為題的分享中這樣描述改革開放給海爾帶來的機遇。

自1984年創業以來，海爾每七年迎來一個新的發展戰略階段，每個發展階段的戰略主題都與時代同頻共振。

1. 名牌戰略階段（1984―1991年）：創立冰箱行業名牌

20世紀80年代初，我國工業技術普遍落后，企業管理水平處于較低層次。當時的海爾也面臨管理混亂、產品質量差等問題。1984年12月26日，張瑞敏出任青島電冰箱總廠（海爾集團前身）廠長，拉開海爾創業創新的序幕。

1985年的一天，廠里收到一封用戶的投訴信，稱海爾冰箱有質量問題。張瑞敏與副廠長楊綿綿到倉庫檢查，發現76臺有瑕疵的冰箱。為了避免以后出現760臺有瑕疵的冰箱，他們當即做出一個決定：全部砸毀！

砸冰箱現場，有工人哭了。當時，冰箱是憑票證購買的珍貴商品，一臺售價1760多元，相當于一名工人兩年的收入。隨著76臺瑕疵冰箱被一錘一錘地砸毀，徹底砸醒了海爾人的質量意識。

1985年年底，海爾實現“四個當年”目標：當年上項目、當年安裝設備、當年試生產、當年扭虧為盈。1988年，海爾獲得中國冰箱行業第一枚質量金牌——“國家優質產品金獎”。

2. 多元化戰略階段（1991―1998年）：成長為中國家電第一品牌

1992年，我國加快開放資本市場，完善社會主義市場經濟體制，鼓勵企業跨地區兼并重組。

在深化改革、擴大開放政策指引下，張瑞敏提出“抓住時代機遇，以制造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務”的多元化發展戰略。當時我國掀起一波跨所有制的企業兼并和資產重組熱潮，但許多兼并案例沒有達到預期效果，反而讓兼并企業背上沉重的包袱。

如何使被兼并企業扭虧轉盈？海爾提出激活“休克魚”的思路：被兼并的企業就像一條暫時休克的魚，仍然具有一定的生命力，只要注入活力，就能恢復生機。

1995年7月，海爾并購虧損嚴重的青島紅星電器，更名為青島海爾洗衣機有限公司，第五個月就扭虧轉盈，兩年后獲評中國洗衣機“十佳品牌”。1997年3月，海爾盤活廣東順德的愛德洗衣機廠，僅投入30多萬元就讓停產一年多的生產線重新運轉。截至1997年，海爾先后兼并重組18家大中型企業，盤活存量資產15億元，總資產從幾千萬元增至39億元；從生產單一產品冰箱，逐步擴展到冰箱、空調、洗衣機、彩電、整體廚房等全品類家用電器，成長為中國第一個特大型家電企業和中國家電第一品牌。